即使在與法國達能的合資對峙中，宗慶后也從來沒有放棄過對權(quán)力的絕對控制和極為巧妙的運用,。因此,，當娃哈哈近幾年成為達能股價的“定海神針”,，法國達能也不得不在每次宗慶后到達總部時,，升起中國國旗表達自己的敬意,。

    1987年,，42歲的宗慶后帶領兩名退休老師,，依靠14萬元借款,，創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部,。

    20年來，當健力寶,、樂百氏,、旭日升……一個個曾經(jīng)輝煌的名字在大浪淘沙中曇花一現(xiàn)，娃哈哈卻已經(jīng)躋身世界前五大飲料公司,。宗慶后說：“在中國人的地盤就要用自己的方式,。”

    ●“在國內(nèi)已經(jīng)沒有對手”

    中國生產(chǎn)的可樂竟然要殺進碳酸飲料的故鄉(xiāng)——美國,，2004年,，當90噸非常可樂發(fā)往美國,，即使曾經(jīng)對“中國可樂”嗤之以鼻的可口可樂,，也不得不承認娃哈哈這宗被論證為不可能的業(yè)務完成得漂亮。而在此之前,，已經(jīng)先后有七家“中國人的可樂”倒在與“兩樂”(可口可樂,、百事可樂)相爭的戰(zhàn)場上。

    但是,，在經(jīng)歷了和松下電器一樣,，在模仿別人產(chǎn)品的基礎上改進，然后低價銷售的市場策略,，并以此完成了原始積累后,，宗慶后開始了向市場領跑者的蛻變。

    記者：據(jù)說非�,？蓸吩���(jīng)是你寄予厚望的產(chǎn)品之一,，在可口可樂、百事可樂占領的市場，推出這個產(chǎn)品是不是一個冒險的決定,？你認為,，現(xiàn)在能說它成功了嗎？

    宗：達能當時就不同意我們做可樂,，其中也確實存在風險,。可口可樂和百事可樂的市場主要是在城市,，經(jīng)過20多年,，消費者已經(jīng)接受他們，產(chǎn)生了習慣,，如果在這個市場和他們硬碰硬,，肯定沒有出路。

    但是,，當時我們分析,，他們主要還在一級市場，沒有向農(nóng)村市場延伸,，而二三級市場我們的品牌比他更強,，在農(nóng)村是家喻戶曉。我們在下面還有很強勢的銷售網(wǎng)絡,，成本比他低,，效率比他高。現(xiàn)在你可以看到,，在兩樂沒有設廠的省份,，非常可樂都已經(jīng)是市場第一,。

    不過,，現(xiàn)在我倒認為沒有必要跟他在可樂上去競爭�,？蓸菲鋵嵰彩抢�圾飲��,，沒有再去擴大的必要。

    記者：消費者對快速消費品總是喜新厭舊,，娃哈哈怎么保持強勢的強勢和穩(wěn)定的利潤,？

    宗：我們這個行業(yè)以前是產(chǎn)品同質(zhì)化，最后拼的就是價格,，價格越拼越低,，原材料卻開始漲價。所以,，我覺得一定要走差異化競爭的路,。

    沒有實力的時候,，我們是跟進創(chuàng)新，做點低水平的創(chuàng)新,，人家生產(chǎn)一種果奶,，我們生產(chǎn)6種口味的果奶。樂百氏生產(chǎn)鈣奶,，我們生產(chǎn)AD鈣奶,，就是在樂百氏鈣奶的基礎上加了維生素A。有點實力以后,，我們是引進創(chuàng)新,，從國際上引進國內(nèi)沒有的。現(xiàn)在全球經(jīng)濟一體化了,，出了一種產(chǎn)品,，明天國內(nèi)就會出現(xiàn)相同的，所以我們要自主創(chuàng)新,，我們用了很多年培養(yǎng)科技力量,。

    可以說，今天自主的創(chuàng)新能力已經(jīng)讓娃哈哈從惡性競爭里走了出來,。通過新產(chǎn)品開發(fā),，我們?nèi)ツ昀麧櫾鲩L40%多,，銷售增長30%多,，“營養(yǎng)快線”一個產(chǎn)品，我們一年就能賣27億元�,，F(xiàn)在,，我們的產(chǎn)品推出的時候，別人也跟進,，但是沒有技術(shù),，跟也跟不好。

    當然,，自主創(chuàng)新需要大量資金,，娃哈哈的現(xiàn)金流很好。萬一失敗也無所謂,，無非利潤少了點,。

    記者：怎么評價娃哈哈在與可口可樂等跨國飲料上的競爭中所處的地位？

    宗：娃哈哈的競爭對手主要是四大對手,�,？煽诳蓸贰�百事可��,、康師傅和統(tǒng)一,，都是境外的,。除了這些跨國公司外，娃哈哈在境內(nèi)可以說已經(jīng)沒有對手,。

    但是,，對于這些公司，我的感覺是他們怕我,，我不怕他們,。我們是土生土長的，了解本土的文化,，工廠設備比他們在中國大陸的工廠還好,，營銷網(wǎng)絡也比他們強。很多經(jīng)銷商跟了我們很多年,，我們可以像指揮下屬一樣指揮他們,，他們也很服氣，為什么能這樣,？就是因為他們獲利了,。

（責任編輯：牟修銳）