位于上海的三一臨港產(chǎn)業(yè)園,，主要生產(chǎn)挖掘機。 本報記者 劉 瑾攝

　　位于湖南的三一寧鄉(xiāng)產(chǎn)業(yè)園,，主要生產(chǎn)起重機,。 本報記者 劉 瑾攝

　　三一重工智能制造車間，工人遠程操控臂架翻轉智能吊具。 本報記者 劉 瑾攝

　　改革開放40年,，三一集團從一家創(chuàng)立于湖南婁底漣源茅塘鄉(xiāng)的民營企業(yè),，發(fā)展成為全球領先的工程機械制造商。這其中,，有一個人功不可沒,，他就是“三一戰(zhàn)略第一人”——三一重工總裁向文波。三一集團進入工程機械行業(yè),，總部先后遷往長沙和北京,，以及后來的國際化發(fā)展道路，向文波均參與其中,，并起到了主導作用,。

　　向文波說：“是改革開放給了三一集團挑戰(zhàn)世界同行的機會。我最自豪和驕傲的不是企業(yè)的規(guī)模,、盈利,，而是在中國改革開放以及中國制造品牌建設中作出了自己的貢獻�,！�

　　為了吃上大米飯快跑

　　1977年,，中國高考制度恢復。當時,，向文波只有16歲,，但他毅然決定參加高考,�,！盎謴透呖迹�讓所有人都看到了希��,，那份激動至今仍記憶猶新,。”向文波回憶說：“大家對未來都充滿了希望和憧憬,，感覺人生打開了一個新窗口,。”

　　靠著堅定的信念和刻苦努力,，1978年向文波順利考入湖南大學機械工程鑄造專業(yè),。也正是在那一年的12月18日，黨的十一屆三中全會開啟了“春天”的大門,，做出了改革開放的偉大抉擇,。

　　向文波回憶，自己1982年大學畢業(yè)后分到兵器工業(yè)部湖南洪源機械廠九分廠工作,，每個月工資42元,。那一年，黨中央提出“計劃經(jīng)濟為主、市場調節(jié)為輔”的發(fā)展原則,，中國改革開放的浪潮越來越猛,。“當時每個企業(yè)都有體制改革委員會,，都在推進能夠有效提高生產(chǎn)力,、提高企業(yè)活力的措施，錯了也不要緊,，都在摸著石頭過河,。”

　　這種全國上下的探索,，慢慢地形成了一股強勢的涌流,，助推中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展。1984年,，鄧小平第一次南巡,，隨后一大批日后引領中國商業(yè)潮流的企業(yè)相繼創(chuàng)立。

　　彼時,，向文波對公司變革還沒有深入的理解,，他心里想的是還要提升自己。他邊工作邊學習,，1985年成功考上了大連理工大學的研究生,。“助學金漲到了70元,，但談不上物質豐富,。東北地區(qū)一到冬天就開始分大白菜。我吃不慣面食,，每天下了課,，我都得快跑到食堂，才有機會吃上大米飯,�,！彪m已時過境遷，對于當時的艱苦生活,，向文波仍感慨不已,。

　　那時通訊還沒有現(xiàn)在這么便利，遠去東北讀書的向文波,，并不知道自己走后不久,，洪源機械廠的幾位工友就“另起爐灶”，更不會想到自己今后的命運會同這幾個人緊緊地聯(lián)系在一起,。

　　由于洪源機械廠改革步伐停滯,，梁穩(wěn)根,、唐修國、袁金華和毛中吾辭去了國企“鐵飯碗”的工作,，下海創(chuàng)業(yè),。1986年3月1日，他們4人創(chuàng)辦了漣源茅塘焊接材料廠（后更名為特種焊接材料廠）,。

　　在生產(chǎn),、經(jīng)營焊料三年后，1989年,，梁穩(wěn)根4人走出茅塘鄉(xiāng),，在漣源市成立了漣源焊接材料總廠，這便是三一集團有限公司的雛形,。

　　不想做官只想做事

　　1989年的春節(jié),，湖南省婁底市漣源茅塘鄉(xiāng)道童村一座作坊工廠門口，在周邊歡騰的鞭炮聲中,，梁穩(wěn)根在門框邊貼上一副春聯(lián),，上聯(lián)為“建設一流企業(yè)”，下聯(lián)為“培養(yǎng)一流人才”,。不久后,，湖南省一位領導來廠考察，建議在原春聯(lián)上加上橫批“做出一流貢獻”,。在這個提議下,，梁穩(wěn)根開始構思，由三個阿拉伯數(shù)字代表三個一流,，組成“三一”的商標和創(chuàng)業(yè)宗旨,。這時，他們還開發(fā)出人造金剛石壓機等產(chǎn)品,，企業(yè)體量增大,，產(chǎn)值奔向億元。1991年,，漣源焊接材料總廠正式更名為湖南三一集團有限公司。

　　向文波則兜兜轉轉,，最終來到了三一,。

　　1989年，身為政府工作人員的向文波被漣源市經(jīng)委下派到三一做幫扶工作,。兩年后,，比梁穩(wěn)根小8歲的向文波加入到當時還只有梁穩(wěn)根、唐修國,、袁金華,、毛中吾的團隊中，成為第5個聯(lián)合創(chuàng)始人。

　　對于丟下“鐵飯碗”,，投入當時規(guī)模并不大的民企,，向文波坦言：“本來就是好朋友，邀請我過去就去了,。不想做官,，只想做事，怎么痛快怎么來,�,！�

　　事實上，三一當時的狀況并不理想,。當時,，傳統(tǒng)材料產(chǎn)業(yè)突然間發(fā)生巨變，企業(yè)銷售從供不應求轉為門可羅雀,�,！爱敃r面臨的情況就是不得不轉�,！毕蛭牟ㄕf,，生產(chǎn)空調的湖南遠大幾乎和三一同時起步，遠大做到20億元規(guī)模,，三一卻還不到1億元,。公司內部討論，制約公司發(fā)展的兩大瓶頸：一是湖南遠大進入的產(chǎn)業(yè)是規(guī)�,？蛇_上萬億元,、沒有天花板的空調業(yè)，而三一從事的金剛石壓機,，全國市場份額不過10億元,，即使壟斷也不過如此規(guī)模，有色金屬材料的市場狹�,�,；二是公司所在的漣源市，當時地域偏僻,，交通不便,。

　　因此，三一提出“雙進”戰(zhàn)略：進入中心城市——長沙,；進入大行業(yè)——裝備制造業(yè),，首先進入工程機械制造業(yè)。

　　工程機械制造業(yè),，是向文波在大學所學的專業(yè),。但向文波表示,，轉入這個行業(yè)是個巧合。當時企業(yè)面臨轉型的巨大壓力,，大家出去調研,，有同學提到機械行業(yè)非常火爆,，湖北一家公司的拖泵產(chǎn)品供不應求,，客戶排隊等貨。由此,，三一決定開始轉向工程機械行業(yè),。

　　進入全新領域需要克服重重困難。在攻克了一系列被外企掌控的技術難關后,，三一終于有了自己的專利產(chǎn)品,，打開了市場銷路。1998年,，三一依靠拖泵產(chǎn)品做到年收入逾2億元,，在工程機械行業(yè)站住了腳跟。三一的第一次突圍成功了,。

　　“中國股改第一股”

　　有了核心的工程機械產(chǎn)品后,，三一的生存已不成問題，他們開始籌劃上市,。2000年,，三一集團旗下的三一重工有限公司更名為三一重工股份有限公司。

　　向文波說,，三一同國際優(yōu)秀企業(yè)相比,，在法人治理上不規(guī)范，在戰(zhàn)略,、財務控制等方面能力不足,。上市能幫助三一進一步規(guī)范，也能在資本投入上幫助公司,，加速三一成為全球優(yōu)秀企業(yè),。

　　2003年7月，三一重工成功登陸上海證券交易所,，成為一家公眾公司,。

　　那時，中國證券市場存在一個獨特現(xiàn)象：同一A股上市公司的股份,，分為流通股和非流通股，占整個市場近三分之二的非流通股（國有法人股）不能上市交易,，這種股權分置格局嚴重阻礙了中國資本市場的發(fā)展,。

　　2005年4月,，三一重工與清華同方、紫江企業(yè),、金牛能源被列入首批股權分置問題改革試點企業(yè),。6月10日，在三一重工股權分置改革臨時股東大會上,，三一重工的股改方案以99.99%支持率通過,。由此，三一重工再一次突圍成功,，成為“中國股改第一股”,，載入中國資本市場的史冊。

　　“解決了中國資本市場內生性,、基礎性缺陷,，中國股市進入全流通時代�,！毕蛭牟ū硎�,，股改對于推進中國資本市場的發(fā)展，做出了巨大的貢獻,，大大促進了經(jīng)濟的發(fā)展,。

　　在股權分置改革后，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,，中國工程機械行業(yè)迎來了“春天”,，三一也隨之步入“快車道”。在上市募資9億元后,，三一重工拓展了挖掘機,、起重機、煤機等產(chǎn)品線,。

　　2003年,，三一重工的營收約為20.88億元。隨后,，在堪稱中國工程機械制造行業(yè)黃金期的2006年至2011年間,，中國房地產(chǎn)和基礎設施建設進入投資高潮,，工程機械行業(yè)以及身處其中的三一也開始“隨風起舞”,。

　　這期間，要數(shù)2011年最為瘋狂,。行業(yè)內的各家企業(yè)借勢迅速擴大產(chǎn)能,、興建工廠,、增加員工規(guī)模，整個行業(yè)收入跨入了5000億元大關,，銷售形勢一片大好,。這年4月,，三一重工的市值達到1520億元。當年實現(xiàn)營業(yè)收入507.76億元,，凈利潤86.49億,，一時間風頭無兩。

　　事實上,，不僅是三一,，所有的工程機械制造企業(yè)都“飛”了起來。其他行業(yè)的企業(yè)如白酒龍頭企業(yè)五糧液等,，也紛紛“殺”了進來,。

　　向文波說，當年整個工程機械市場有100多個品牌,，到如今只剩下了20多個,。一想起那段時光，至今還覺得刺激又惶恐,。

　　在危機中不斷前進

　　就在三一以及整個工程機械行業(yè)風光無限之時,，危機悄然而至。

　　市場的拐點出現(xiàn)在2012年,。國內基礎建設出現(xiàn)停滯,，再加上房地產(chǎn)投資收縮，市場風險持續(xù)爆發(fā),，整個行業(yè)遭遇斷崖式下跌,，并在此后的5年一直延續(xù)衰落勢頭。

　　三一也感覺到前所未有的壓力,，2015年,，其營收已腰斬至233.6億元，凈利潤則跌至1.39億元,。此時,，集團開始進行內部改革，并再次做出“雙進”決策,，即進入更大的城市——北京,，進入更大的國際化市場。

　　“2012年到2015年的行業(yè)低迷期,，我們學會了‘周期風險’,。”向文波說,，我們這一代企業(yè)家,，踩上了一個為期30年的經(jīng)濟高速增長曲線。在我們心目中，是沒有周期概念的,，總覺得會持續(xù)增長,�,！八�以我們做的計劃都是直線形的,，喊過營收達到千億甚至3000億元的企業(yè)，也不只三一重工一個,�,！�

　　據(jù)向文波回憶，1993年以前中國工程機械行業(yè)幾乎沒有壞賬,，也不知道風險為何物,。直到近幾年，才深刻理解了什么叫周期,，什么叫風險,。

　　苦日子怎么過？“我們把防范風險放在了首位,，把企業(yè)健康,、高效、可持續(xù)變成了經(jīng)營理念,。三一重工開始著力提升內部管理水平,，向管理的數(shù)字化、營銷的數(shù)字化,、制造的數(shù)字化進軍,。”向文波說,。

　　鳳凰涅槃,，浴火重生。在熬過市場低迷期后,，三一重工終于等來了工程機械行業(yè)的復蘇,。隨著中國宏觀經(jīng)濟向好，從2016年下半年開始,，工程機械市場開始反彈,，三一重工的業(yè)績也逐漸轉好。數(shù)據(jù)顯示,，2018年上半年三一重工實現(xiàn)營業(yè)收入281.24億元,，同比增長46.42%；凈利潤33.89億元,，同比增長192.09%,。

　　“這幾年苦日子，我們也沒有白過,。今年4月28日,，三一重工還清了全部有息債務,。”向文波說,，去年三一挖掘機人均產(chǎn)值為300萬元,，基本達到世界級水平。今年產(chǎn)銷高速增長,，人員卻并沒有大幅增加,，在提高內部抗風險能力的同時，還加大了自主創(chuàng)新力度,。

　　不僅解決了有息債務問題,，三一主要產(chǎn)品的競爭能力也有了大幅提升。向文波表示,，在前些年,，三一挖掘機市場占有率達到行業(yè)第一時，也只是占有整個市場份額的11%至12%,，這還只是統(tǒng)計了前8家企業(yè)銷量,，不是全口徑銷量。現(xiàn)在,，全口徑銷量市場占有率已達到20%,。“這說明,，近年來三一的調整取得了初步成效,，已走上了可持續(xù)發(fā)展的健康軌道�,！比�一又一次成功突��,，并成為整個行業(yè)的標桿。

　　深耕國際化 堅持本土化

　　工程機械行業(yè)是個市場化程度很高的行業(yè),，全球市場一盤棋,，要實現(xiàn)高質量發(fā)展，必須深耕國際化,、堅持本土化,。“我們將國際化視為三一的第三次創(chuàng)業(yè),�,！毕蛭牟ㄕf。

　　并購,，是三一國際化的重要方式之一,。而在向文波看來2012年初對“大象”的并購，是最值得驕傲的一次并購。

　　“大象”全稱為德國普茨邁斯特公司（下稱“普邁”）,，成立于1958年,，是全球最知名的工程機械制造商之一，其產(chǎn)品被稱為全球混凝土機械第一品牌,。

　　拿下普邁90%股權總共花了三一重工26.54億元,，這起收購也被市場比喻成“蛇吞象”式收購。但事實上,，2012年年初的三一手握現(xiàn)金200億元,，收購普邁的資金全部是自有資金。

　　讓人意想不到的是,，當行業(yè)從2012年底開始進入深度調整期時，普邁成為三一國際化的橋頭堡,。在被三一收購之后,，普邁近幾年的業(yè)績以每年10%的速度增長。

　　2016年,，三一海外營銷收入達到92.86億元,，占公司總營銷的比重超過40%。這其中普邁就貢獻了50多億元,�,！敖�(jīng)過這一輪調整，我們意識到國際化是抗風險的一個重要方式之一,�,！毕蛭牟ㄕf。

　　目前,，三一在國際市場成績頗為亮眼,。海外13家工廠，覆蓋150多個國家和地區(qū),，基本上完成了海外產(chǎn)能布局,。很多“拳頭”產(chǎn)品已成為世界第一，在中東地區(qū)市場占有率達到60%至70%,，品牌地位不斷得到提升,，成為國際認可的知名品牌。

　　“我希望,，有朝一日我們能打造出一個響當當?shù)氖澜缂壠放�,。”向文波提起這個目標時,，眼神明顯亮了起來,。“如果說還有一件事值得我這樣一個56歲的人去奮斗的話，那就是一定要為中華民族貢獻一個世界級的品牌,�,！�

　　向文波表示：“我們是改革開放的受益者，沒有改革開放,，就沒有三一,。當年工程機械行業(yè)下滑時，我在董事會的匯報是‘不忘初心,，堅定不移地把三一重工辦成一個世界級的企業(yè)’,，至今，這仍是我矢志不渝的目標,�,！保ń�(jīng)濟日報-中國經(jīng)濟網(wǎng)記者 劉 瑾）