經(jīng)濟日報·開欄的話

　　國有經(jīng)濟是黨的領導和社會主義制度的重要物質(zhì)基礎，也是重要政治基礎,。黨的十八大以來,，在以習近平同志為核心的黨中央堅強領導下，國有企業(yè)改革堅持正確方向,、扎實有序推進,，取得了重大成效,。本報今日起推出“砥礪奮進的5年·國企改革”專欄，展示改革大潮中國有企業(yè)的新成果,、新經(jīng)驗,、新風貌。敬請關注,。

　　作為央企中唯一的投資控股公司,，國家開發(fā)投資公司本身就是改革的產(chǎn)物。成立20多年來,，公司一直走在改革的道路上,，摸索國有企業(yè)改革的路徑。

　　2014年國務院國資委把國投作為國有投資公司的試點單位,。在試點中,，國投提出了“四試一加強”，通過試方向,、試機制,、試管理、試監(jiān)督和加強黨的建設這5個方面的探索,，銳意推進改革,。

　　從2013年到2016年，國投總資產(chǎn)從3481.20億元增長到4671.16億元,，年均增長10%,；利潤總額從115.18億元增長到180.23億元，年均增長16%,；在國務院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核中,，連續(xù)13年獲得A級，成為自2004年國資委經(jīng)營業(yè)績考核以來連續(xù)獲A級的8家企業(yè)之一,。

　　按市場原則探索改革

　　黨的十八大以來,，我國經(jīng)濟進入新常態(tài)的轉(zhuǎn)型時期，也是國企新一輪改革的關鍵階段,。在這樣的大背景下,，國投發(fā)展遇到了幾個“不適應”：適應高速增長、不適應中低速增長,；適應“綠地”建設,、不適應重組整合；適應控股投資,、不適應參股投資,。

　　黨的十八大部署了新一輪國企改革任務，2014年國投又被國務院國資委確立為第一批國有資本投資公司改革試點,。

　　國投成立了以公司黨組書記,、董事長為組長的改革領導小組,，組建了改革工作辦公室。經(jīng)過深入調(diào)研分析,，國投確立了“四試一加強”的改革要點：試方向,，解決國有企業(yè)干什么的問題；試機制,，解決怎么干的問題,；試管理，解決怎么管的問題以及如何搭建監(jiān)督體系,；試監(jiān)督,，解決多頭監(jiān)督、重復監(jiān)督,、監(jiān)督不到位的問題,；加強黨建，解決國有企業(yè)黨的領導和建設弱化,、淡化,、虛化、邊緣化問題,。

　　“國投改革的目標,，就是建立起市場機制、培育企業(yè)活力,，以做好黨建、做好監(jiān)督,、處理好混合所有制關系為基礎,，繼而把企業(yè)推向市場、建立市場機制,�,！眹议_發(fā)投資公司黨組書記、董事長王會生說,。

　　建監(jiān)督機制保改革方向

　　國投不僅自身要成為國有資本市場化運作的專業(yè)平臺,，還要為國企改革探索出可復制、可推廣的經(jīng)驗做法,。為了實現(xiàn)這一目標,，國投先后推出了3個大動作。

　　第一步是總部改革,，探索適合國有資本投資公司的管控體系,。國投按照“重心下沉、激發(fā)活力,、重組整合,、重塑職能”的改革思路,，通過下放部分職能、整合交叉職能,、推動服務共享,、加強核心職能，完成了總部職能重塑優(yōu)化,，構建了“小總部,、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構。

　　2016年8月,，總部職能部門由14個減為9個,，處室由56個減到32個，管理人員控制在230人以內(nèi),。

　　這一項改革很快取得了明顯成效,。

　　“過去大大小小的事情都要批，現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè),、新方向等幾大核心事務上,。”王會生說,，決策審批過多集中在總部的問題已明顯好轉(zhuǎn),，輕裝上陣后國投總部的戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力,、資本運作能力,、監(jiān)督評價能力和黨的建設能力明顯改善。

　　總部下放的權限,，更多地授予了二級公司,。這就是國投改革的第二步，即“分類授權,，推動子公司成為獨立市場主體”,。國投現(xiàn)有子公司分布在能源、礦產(chǎn),、交通,、高科技、金融,、工程設計和承包,、貿(mào)易等領域，各板塊之間業(yè)務不同,、市場化程度不同,、管理要素不同，很難適用同一個管控體系。

　　為此,，國投選取了外部條件,、公司治理、人才隊伍建設和企業(yè)競爭力4個維度的14個指標,，對所有二級子公司進行全方位測評,，將其劃分為充分授權、部分授權,、優(yōu)化管理三類,。先后選取國投電力、國投高新開展充分授權試點改革,，對國投礦業(yè),、國投交通、國投資本等9家子公司實行分類授權,。提升子公司決策實施的速度和針對性,。

　　充分授權，是國投由管企業(yè)轉(zhuǎn)向管資本的一項重要標志,。授權并不意味著放松管理,。相反，這對國投的管理水平提出了更高的要求,。為此,，國投邁出了改革的第三步，建立起以審計為中心的大監(jiān)督體系,。在這一體系中,，國投將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結合，業(yè)務監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結合,，各部門協(xié)同發(fā)揮各自優(yōu)勢,，變“專科大夫檢查”為“全科大夫會診”,，確保授權到哪，監(jiān)督就跟到哪,。

　　國投推行審計集中改革,，審計監(jiān)督權上收總部，并設立審計中心,，子公司原則上不設審計機構,。針對問責不到位問題，強化審計部門向董事會負責的工作機制,。設立稽查辦公室,，加大整改和問責力度。推行外派監(jiān)事會向內(nèi)設監(jiān)事會改革，發(fā)揮監(jiān)事會過程監(jiān)督與審計事后監(jiān)督合力,。

　　不斷創(chuàng)新投資手段

　　自成立以來,，國投一直重視混合所有制改革的作用。目前,，國投80%的項目都是投資主體多元化企業(yè),，其中混合所有制企業(yè)占80%，實現(xiàn)了國有資本引導作用,，與社會資本,、民營資本協(xié)作發(fā)展。國投每1元錢的投資,，就能帶動3元錢的社會資本投入,，帶動作用明顯。

　　國投對此并不滿足,，而是繼續(xù)在投資手段上不斷創(chuàng)新,，通過資本市場和產(chǎn)權市場，運用基金投資,、兼并,、收購、轉(zhuǎn)讓和產(chǎn)權置換以及資本市場融資等多種手段,，切實提高國有資本投資運營能力,。

　　5年來，國投把股權投資基金作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟,、培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的有效途徑,。

　　2015年，國投組建中國國投高新產(chǎn)業(yè)投資公司,，搭建前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺,，先后組建了國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)益,、國投創(chuàng)業(yè),、國投創(chuàng)合、海峽匯富等不同類別的基金管理公司,，涵蓋企業(yè)孵化—培育—成長—成熟的全生命周期,。

　　目前，國投共管理基金44只,，基金管理規(guī)模達1500億元,，間接管理規(guī)模超過3000億元，是基金類別最全,、管理社會資本最多,、社�,；鹜顿Y最多的中央企業(yè)之一。

　　2016年,，國投電力并購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權,，實現(xiàn)電力板塊海外業(yè)務零的突破；與馬來西亞云頂能源集團簽署印尼萬丹火電項目股權收購協(xié)議,；此外,，還收購了云頂能源集團所屬新加坡雷斯塔利公司42.1%股權。

　　混改,，成為國投參與“一帶一路”建設的重要手段,，也帶動了更多社會資本向國家需要的方向聚集。

　　“小總部,、大產(chǎn)業(yè)”,、大監(jiān)管體系、積極推動混改,，國家開發(fā)投資公司的改革組合拳目前已經(jīng)初見成效,。然而在王會生看來，這還遠遠不夠,。他說：“國家開發(fā)投資公司在新的歷史節(jié)點上,，必須統(tǒng)一思想、增強信心,、提高站位,，要以飽滿的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻禮,�,！保ń�(jīng)濟日報記者 齊慧）

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