有這樣一家國有企業(yè),，23年前靠接收由國家基本建設(shè)基金形成的價值70億元股權(quán)資產(chǎn)，開始做投資生意,；目前,，其資產(chǎn)達(dá)4900多億元,，是創(chuàng)立初期的70多倍,，2017年實現(xiàn)盈利182億元,。

　　這就是國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司（下稱“國投”）,。經(jīng)過20多年的探索,，國投創(chuàng)立了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì),、具有中國特色的投資控股公司的運作模式。國投的發(fā)展,，是改革開放以來我國經(jīng)濟(jì)體制從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌,、發(fā)展方式從粗放向集約轉(zhuǎn)型的縮影。

　　明確定位——

　　國有資本聚焦“命脈”與民生

　　國投成立之時,，業(yè)務(wù)涉及幾十個行業(yè),，但規(guī)模都不大。如果用衡量產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)看,，國投在哪個行業(yè)都做不了排頭兵,。國投認(rèn)為,，如果將央企中的產(chǎn)業(yè)公司比作“脊梁”，那么投資控股公司就是那只“手”：“你扛大包,，我干點靈活事兒,。”

　　成立20多年來,，國投先后進(jìn)行了5次大的改革,，探索之后確立了戰(zhàn)略定位：服務(wù)國家戰(zhàn)略，做國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“靈活有力的看得見的手”,。

　　根據(jù)這一定位，在試點改革中,，國投重新梳理,、優(yōu)化、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，推動主要業(yè)務(wù)向國家經(jīng)濟(jì)命脈和民生領(lǐng)域集中,。近年來，國投新增投資主要集中在水電,、新能源等清潔能源,，以及先進(jìn)制造、生物能源等前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),。其中,，清潔能源占比16%，前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)占比21%,，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了投資導(dǎo)向,、結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新引領(lǐng)的獨特作用,。

　　著眼全局,，有序進(jìn)退。從成立之初,，煤炭業(yè)務(wù)就是國投的支柱產(chǎn)業(yè)之一,。2003年之后的10年里，煤炭業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造了近280億元的利潤,。為配合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,，2016年8月份，國投與中煤集團(tuán),、國源煤炭資產(chǎn)管理公司舉行煤炭業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)移交協(xié)議簽字儀式,，成為第一家從煤炭業(yè)務(wù)整體退出的中央企業(yè)。

　　國投始終堅持將國家需要與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合,，在京津冀協(xié)同發(fā)展,、雄安新區(qū)建設(shè)等國家重大戰(zhàn)略中，率先布局。例如,，在人跡罕至的羅布泊,，投入大量人力物力，投資建設(shè)了年產(chǎn)150萬噸硫酸鉀生產(chǎn)基地,，使我國鉀肥的對外依存度從75%左右下降到40%,。

　　攜手合作——

　　與民營經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)共贏

　　今年10月份，信達(dá)生物制藥成功在香港證券交易所上市,。這是國投系基金投資對象里實現(xiàn)上市的第20家企業(yè),。而在這20家企業(yè)中，有13家為民營企業(yè),。

　　“國投系基金這些年的探索實踐證明,，以混合所有制為突破口的改革路徑走得通、行得穩(wěn),，國有資本和民營資本能‘混’在一起,，可以‘混’得不錯，有些‘混’得非常好,�,！眹�投黨組書記、董事長王會生說,。

　　國投在基金領(lǐng)域?qū)Α盎旄摹边M(jìn)行了有益探索,。據(jù)了解，國投所有的基金管理公司,，國投持股不超40%,，國有持股合計不超49%，民營經(jīng)濟(jì)和團(tuán)隊持股不低于51%,，形成了國有資本和民營資本的有效制衡,。王會生認(rèn)為，“混合所有制的發(fā)展,，核心是要形成有效制衡的公司治理,，要突破國有股‘一股獨大’局面。引入民企市場化的活力和機制,，倒逼國企改革,，實現(xiàn)雙方共贏”。

　　據(jù)介紹,，國投旗下基金管理公司發(fā)揮自身專業(yè)技能,，以基金為橋梁，匯聚各方資源,，實現(xiàn)政府與行業(yè)的對接,、金融與企業(yè)的融合,、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)通，構(gòu)建良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài),，為民營企業(yè)提供資源支持和增值服務(wù),。目前，部分被投資企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)龍頭或技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè),。比如,，寒武紀(jì)科技、寧德時代等一大批民營企業(yè),，已經(jīng)成長為相關(guān)行業(yè)的明星企業(yè),。

　　深化改革——

　　變“管資產(chǎn)”為“管資本”

　　改組組建國有資本投資、運營公司,，是新一輪國企改革的重要一環(huán),。作為首批改革試點企業(yè)之一，近年來,，國投以管資本為主改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，探索子公司分類授權(quán),。

　　2016年8月,，國投電力公司董事會與6位職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘用合同、績效合約,，同時明確了薪酬管理辦法,、績效考核辦法。這是國投電力公司董事會首次自主決策選聘新一屆經(jīng)理層成員,，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換,。

　　為適應(yīng)從“管資產(chǎn)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變，國投探索開展分類授權(quán),，將子公司劃分為充分授權(quán),、部分授權(quán)、優(yōu)化管理等三類,。其中,，在國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點,，總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責(zé),、有外部監(jiān)管要求的事項外，將選人用人權(quán),、自主經(jīng)營權(quán),、薪酬分配權(quán)等“能放則放”。

　　授權(quán)改革讓子公司真正成為獨立的市場主體,�,！斑^去,，很多投資項目的審批決策權(quán)都在總部，有時一個流程就得走一個月�,，F(xiàn)在,，原本由總部決策的70個事項授權(quán)給了子公司董事會，決策速度大幅提升,，多年沒有進(jìn)展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破,。”國投電力負(fù)責(zé)人介紹說,，董事會自主決策海外收購項目,，已完成英國海上風(fēng)電項目、印尼萬丹火電項目收購,。

　　與此同時,，國投“小總部，大產(chǎn)業(yè)”格局確立,，整體運行和管理效率提升,。“國投集團(tuán)職能部門由14個減少至9個,，總部人員減少了三分之一,。”國投集團(tuán)總裁施洪祥表示,，改革后,，資本權(quán)利上移，經(jīng)營責(zé)任下沉,，集團(tuán)總部以戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控為主,，對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利,，重點管好資本投向,、運作、回報和安全,。

　　改革創(chuàng)新,，讓企業(yè)充滿生機與活力。黨的十八大以來,，國投轉(zhuǎn)型成績單格外亮麗：2013年至2017年,，總資產(chǎn)從3481億元增長到4936億元，利潤總額從115億元增長到182億元,，年均分別增長10%和16%,。（經(jīng)濟(jì)日報·中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)記者 齊 慧 周 雷）